豪掷2.9亿美元 安踏收购狼爪是补位还是豪赌？

本报记者 李媛 北京报道

从单品牌到多品牌，从中国走向全球，安踏的野心再一次被清晰勾勒。2025年4月10日，安踏集团宣布以2.9亿美元收购德国知名户外品牌Jack Wolfskin（狼爪），标志着其在全球户外运动领域的纵深布局迈出关键一步。

安踏收购德国狼爪品牌的举动，不仅是资本市场关注的焦点，更是体育用品行业发展逻辑的一个缩影。这一收购发生的时间节点颇具意味：2025年第一季度，安踏集团旗下“其他品牌”同比录得65%—70%的高增长，主品牌安踏及FILA品牌也实现了高单位数的正增长。

回溯安踏近年来的战略路径，凭借收购其已转型为“多品牌体育帝国”。然而，国内不乏因收购陷入困境的品牌：拉夏贝尔收购的男装品牌杰克沃克2018年销售1.71亿元，却亏损1.62亿元；2018年森马服饰收购童装集团Kidiliz母公司Sofiza SAS，但随后Kidiliz集团主品牌业务营收持续下滑，最终森马服饰决定剥离该海外业务；贵人鸟则从2015年开始，相继投入超过46亿元资本到其他领域，但最终连续三年亏损，面临退市风险。

不可否认的是，安踏面临的问题也日益复杂。一方面，FILA的增长逐渐放缓，运动时尚赛道竞争白热化；另一方面，国际化路径上的文化融合、组织管理、品牌调性统一等挑战日益凸显。在此背景下，这场收购究竟是安踏品牌布局中的一次精妙补位，还是一次高风险的“豪赌”？

安踏的品牌棋局与“大店”雄心

“狼爪的加入，补全了安踏在户外市场的最后一块拼图。”北京关键之道体育咨询有限公司创始人张庆如此评价。

目前来看，安踏旗下品牌涵盖安踏（主品牌）、FILA（时尚运动）、迪桑特与可隆（专业户外）、亚玛芬（高端功能运动品牌集团）等多个赛道。此次新增的狼爪，其定位恰好处于都市休闲与专业户外之间，聚焦中端大众户外细分市场，与迪桑特、可隆、Salomon、始祖鸟形成清晰分层。

但品牌多元只是战略的第一步，更深层次的变革体现在其零售体系的重构上。

一位接近安踏的人士告诉《中国经营报》记者，安踏自2023年起重点打造“超级安踏店”与DTC直营体系（直接触达消费的商业模式），其开设的旗舰超级店，集成安踏多个子品牌产品，平均面积达800平方米以上，不仅承担商品展示与销售职能，更是品牌文化体验中心，“最重要的是由于安踏都是直营店，这些‘大店’的性价比优势很大，而且能够对消费者需求快速反应，安踏也是一边开店一边调整”。

据华创证券研究部数据，安踏超级门店坪效可达到常规门店的2—2.5倍，坪效超4000元/平方米的比例远高于行业平均水平。而在大坪效背后，是其成熟的供应链与商品运营能力支撑。

张庆指出：“安踏的多品牌战略成功，不是因为概念新，而是它能把品牌收回来后‘管好、整合好’。”这一观点从安踏对亚玛芬的整合中得到印证——5年内完成品牌重塑、实现盈利翻番，并助其母公司在美成功上市。

时尚产业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄则从更宏观的视角评价：“狼爪的加入意味着安踏在中国户外市场的布局正好完成高（始祖鸟）、中（迪桑特、可隆）、低（狼爪）的完整覆盖。”他指出，安踏的核心竞争力就在于“多品牌并购”与“DTC模式的快速落地”，“这正是其他国内运动品牌难以复制的地方。”

“在中国市场，安踏率先完成DTC直营体系转型，品牌矩阵拉开与同行差距。当李宁还在主品牌内打多品牌，安踏已用多品牌收购不断做大营收基盘。”程伟雄认为，安踏这一战略虽然高风险，但执行节奏非常果断，“多品牌逻辑本身不难，难的是如何快速整合、系统复制、资源再分配。”

狼爪缘何“卖身”？

狼爪的加入表面上是安踏品牌策略的自然延伸，但从另一面看，这一总部位于德国伊德斯坦因的老牌户外品牌，正处于“必须转型”的十字路口。

狼爪自1981年成立起，即以TEXAPORE防水透气面料著称，强调功能性与生态友好型制造工艺。然而，近年来在北美与亚太市场，其品牌影响力相对减弱，增速放缓。

此外，狼爪在全球拥有495家专卖店和4000余个销售网点，其中226家在欧洲、269家在亚洲，已构建较完整的分销体系，但高成本的直营模式与库存压力，叠加经济下行影响，造成盈利压力。

根据滔搏体育发布的《2024中国年轻人户外消费趋势白皮书》，户外运动已经从“小众硬核”走向“大众潮流”。数据显示，55.3%的年轻人参与过滑雪，41.7%骑行，39.2%潜水；超80%的消费者年户外装备支出超千元；冲锋衣类商品2023年线上销售额突破100亿元。

“狼爪在德国市占率靠前，但中国市场才是增长的火车头。”张庆指出。数据显示，中国户外运动产业规模已达万亿级别，国家规划到2025年将突破3万亿元。与之对应的是国内消费逐步升级，精致露营、自驾越野等新场景层出不穷，为品牌提供了更多切入口。而安踏的本土化零售与电商优势，正好填补狼爪的短板。业内人士指出，未来狼爪可能在中国推出专属产品线，并参与与安踏主品牌的联动营销，实现“1+1>2”的协同效应。

不过，程伟雄提醒，在国外品牌引入中国市场时，需注意品牌调性与生活方式差异：“欧美消费者生活方式已沉淀多年，户外产品的使用场景与穿着礼仪非常明确；而在中国，‘户外风’往往是一阵时尚潮流，穿冲锋衣的不一定去登山。”

安踏的全球梦能走多远？

“安踏目前所取得的成绩，归根结底是人的原因。”张庆表示。这种“人”的力量，不仅体现在安踏集团董事局主席丁世忠的战略判断力，也体现在其组织体系的柔韧与高效。

然而，收购并不是终点，如何在全球品牌生态中真正站稳脚跟，安踏仍面临诸多挑战。首先是组织效率与品牌文化整合。2024年，安踏旗下亚玛芬集团营收增长18%，功能性服饰增长36%，成功登陆纳斯达克。然而，品牌扩张带来的组织复杂度亦在上升——如何在多品牌矩阵中保持决策效率、协同能力和品牌个性，是最大的考验。

“一个品牌有一个灵魂，但一个集团若有十个品牌，就可能有十种语言。”曾经某国际品牌高管指出，文化差异、品牌认同、人才管理，是未来安踏整合狼爪及海外市场的最大软肋。

“国际化不仅是把产品卖出去，更是团队本地化、技术本地化、品牌叙事本地化。”张庆指出，“中国制造+欧洲设计+全球运营”听起来很美，但真正落地需要强大的文化适应力与技术整合力。

收购狼爪，是安踏“全球化+多品牌”棋局中的关键一步。这不仅体现其对全球市场的敏锐嗅觉，也反映出中国体育品牌已逐步从“制造出海”转向“品牌出海”。然而，品牌融合、文化适应、全球治理能力，才是比交易本身更大的挑战。

程伟雄进一步指出，安踏对始祖鸟的运营已提供一个样本——将小众高端品牌引入城市穿搭日常，激发大众消费潜力，但这在欧美并不适用。“始祖鸟走红固然成功，但也存在品牌调性被稀释的问题。狼爪作为更偏中端的大众专业户外品牌，如果也走这条路，或许能在中国打开市场，但绝不能照搬到海外。”

“中国消费者在追求‘功能性+社交属性’的过程中，实际上对品牌专业性产生了‘边界模糊’。”程伟雄认为，狼爪想要在中国焕新，必须平衡功能属性、情绪价值与品牌个性，不然容易沦为又一个“穿不明白”的潮流符号。

程伟雄强调，安踏的收购逻辑需进一步精细化：“靠‘买买买’做大合并报表是阶段性的策略，但不是长期主义的根基。未来安踏真正要思考的，是如何让主品牌安踏持续增强竞争力，而不是被多品牌矩阵边缘化。”

此外，随着FILA增长减缓、安踏品牌承压，能否让“第二梯队”品牌快速形成现金流、接棒FILA，成为决定安踏中长期成长潜力的关键。“如果狼爪无法迅速成为新增长极，那2.9亿美元的收购代价会变得沉重。在全球贸易博弈剧烈、资金流动复杂化的当下，‘做大’有时并不意味着‘做强’。对安踏来说，买得多，不如整得好。”程伟雄总结道。