人力资源管理知识干货（巧用人力资源管理）

人力资源管理，在诸多专业人员来看，大都为专注于人力资源中的六个模块中之事务处理部分。对于人力资源管理层，我们大都认识不够深入，理论性的知识都会从不同渠道获取；而利用人力资源管理工具去参与经营管理，从企业的经纬度出发，横向与纵向管理，提供人力资源管理层面的信息深挖，提供数据分析的价值，普遍企业均不会做到此层次面的工作。很大程度受制于人力资源管理认知层、与参与度的关系所决定。

只有让人力资源管理既做好人力资源事务管理，更能做到参与经营管理，并向企业提供从人力资源管理诊断分析信息开始，向其他部门提供相应建议措施，以达到参与经营中来，人力资源部获取其他经营部门更多信任。（与HRBP岗位有相似之处，也有不同之异）

如何参与到经营管理中来，专业的人做专业的事情。人力资源部可巧用人力资源数据，来做人均效能，向上管理。

人均效能：顾名思义，每个岗位人员所产生的效益+带给企业的纯利润。

一、找到“人”效依据

很多的企业并不是完整理解人均效能，大多数企业把人均效能归口到销售额、产量等级基础数字分析层上，并没有把效能的实际数字挖出来，且并不知道岗位给企业真正创造了多少价值。

人均效能表

分析人均效能，先要理解几个指标：人均销售额、人均附加值、人均利润。

找不到真正意义上的人均效能，也就无法真正提高企业利润。

每个岗位人员所产生的效益

首先要理解好这句话，每个岗位就包括了全部企业人员，上至董事长、总经理，下至清洁人员，公司所有人员均必须记录在册，全部纳入数据表中来计算。

其次，每个人员产生的效益是一个单个体贡献值，不能只计算一线生产员工，而忽略后勤部队，后勤人员是支持队伍，是占据生产成本的一部份（支付给他们的工资与福利），他们所产生的效益是间接的。

人均效能分析表

分析人均效能，先要理解几个指标：人均销售额、人均附加值、人均利润。

三个指标在企业不同的发展阶段，起的作用不同，也是动态发展的。所以在同一个企业内不同的时期，不可以死板地使用这三个指标，特别是考核制度里一定要慎用。

比如，处于起步及成长期的企业，市场份额很重要，这个时候比较强调人均销售额；但在企业发展稳定后，在人均销售额达到一定程度后，人均附加值可能更重要。

人均附加值越高，可以给到员工的薪酬也越有竞争力，能让企业的人才竞争进入良性循环，从而使企业的经营业绩更加良好。

附加值分析表

当人力资源管理取得如上数据后，直观体现人力资源在“人”的方面的量化依据，分析了用人情况，其“人”的价值表象是否合格，其“人”创造的价值是否对等匹配其岗位，为管理层提供了参考。

只有知道人效是否符合公司利益，是否人效达标，才可以确认人力资源在“人”方面的管理是否合格。

改善对照表

找到了人效数据，有参照数据，各管理层就不会在经营会议中推委找理由，有利于公司在人效指标考核提供依据；

以后在年度的经营指标分解中，可以得到充分计算，不会以盲目计算数据，使得各部门负责人自动接受，并在执行中，很好的控制用人、定岗、定编。

后续生产中不会因做不出产量与产值而找人力资源部申请要人，而是自动深挖人效能力，推动改善流程，提供配合度来达到公司“人均效能标准值”。这是一个双赢，公司可以稳定获得效益，员工能获取不错薪酬奖励，一切均放在台面上，人力资源部的绩效管理才会真正自动落实到一线产值中。

如果找到了“人”效依据，如何来提升“人”效！这是一个很好的问题！这就要开“资源”了，故才有人力资源。

二、评岗位、梳流程、确三定、向内要“资源”

企业在诸多事务中找到了人效，就开始猛压一线产能，有增加计时空间产量的，有计件提个人效率的，也有产品模块外包来转移人效成本。总之，都会很积极寻找突破口来解决人效问题。

从我个人多年的从业经验来谈，我认为，企业应当先行找来部门负责人，先向大家询问几个问题，他们是否明白，如果真正清晰问题本质了，那接下来是能够展开资源寻解。

1、人均效能的本质是指什么？

2、公司人均效能标准值是如何计算来的？为何需要这个衡量值？

3、为何需要提升人均效能值？

只有理解上述三个问题，接下去的开拓资源过程才能梳理得开，有勇气往下走。

人均效能的本质：

部门负责人执行年度计划时，大都数依据上一年度各个体完成数值来做分解；在绩效好的人往上加上个5-10%，未达到平均值的，会订定为平均值作为年度指标值。

有没有想过“人效”的真正意义！

如果以上述方法来分解年度指标，会出现什么情况？一小部人会超额完成任务量，一部份有可能是完不成上级下达的年度指标；也有可能是无法承受任务而放弃、离走？团队的稳定性、开拓性会可能一一出现问题。

管理思维不能固化，无论企业部门的大小，均需要学习“员工需求论”的五个层次。既然是部门负责人，管理着这个部门的人、事、物，就必须完整的弄清楚。了解你的员工需要什么？他们的个人能力在什么层次、社会经验处于何种水平、最需求什么？一一将他们的特性列出清单，让你一目了然。

岗位矩阵表

当你将本团队人员的各项个人人性指标了解清楚后，再来划分员工属性类（人力资源部依据矩阵表需求项，划分出各个归属类目，从而订定团队中成员各自的年度任务层级）。完成这些内容，是为了让管理者更清楚将人效分类、分层去完成。二八定律告诉了我们：20%的人完成团队80%的指标。人效来自于效人，将资源向20%的人倾斜，将80%的精力与资源服务于这20%的人。（这里我不作展开）

所以，清楚了人效的本质，负责人就能更明白他接下来应当如何去做，人效的完成质量将有利于企业与个人。当我们管好这产生80%效益的20%的人员，让他们满意了，你要的结果自然会来得有效率。而产生20%效益的80%的人员，你一定从以上几张表中得到更好认识，也就有了相对应的措施了。

这里描绘的岗位矩阵表就是开源的本质。

公司人均效能标准值是如何计算来的？为何需要这个衡量值？

公司需要人均效能，是为了清楚地知道企业员工人均创造的价值是多少？这个值是刚好与企业经营税费平齐，还是超越年度税费而产生多余利润。

了解了人效值，在各部门就有了经营参考标准。这个标准在财务层面称为“平衡点”值。达到这个平衡点，就保本；超过这个平衡点就能赢利。

得到这个衡量值，我们以下表来得出计算。

人均效能平衡点表

盈利平衡点= 固定费用/（固定成本+变动成本）

说明中第3项可由财务部门帮助计算。

计算出这份人均效能平衡点值后，各单位能做出本部门的年度计划数了，有了年度计划数，然后依人效标准值将部门之年计划分解到团队中的群组中去。

当然，拆分计划的方法多种多样，但一条必须要遵守：效益平衡点必须是知晓清楚的。

为何要提升人均效能！

至于为何要提升人均效能，相信大家明白企业生存的基本就是利润了。

企业没有产生利润，无法投入研发资金、不能扩大生产、无法占据市场、产品得不到更替、团队与人员不稳定等等因素会一一出现，企业也就无法继续下去。

A、企业全员均须了解并清楚部门人均效能指标；

B、 每月的效能指标必须公布，让全员参与到管理中来；

C、 人均效能清楚了，企业利益与员工个人利益人人都会算，抱怨会减少，自动自发的努力会增强；

D、 复盘会要有固定召集；

E、 人力资源部要拟通晋升通道与培训，增强团队活力；

F、 利用人效数据，对岗位进行评岗，拟职授责奖薪；

G、 利用人效数据，对影响效率的流程重新梳理，利于效益；

H、 利用人效数据，匹配功能落实，正确的人放在正确的位置，不让多余人占用资源；

如今，企业谈得比较多的也是降本增效，让企业在竞争中走下去。

如何降本？怎样增效？

不是简单的节约纸张、水电费，更多的是，产品创新、流程瘦身、单个效益提升、机械智能化、模块外包、组织扁平型；规模做小、产品做精、种类做细、利润做大；

管理思维决定你的出路